推荐序一

有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择

知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变，而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局，在统治当局提供的平台上才能有所作为。

我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于"责任"，那意味着我是把管理学当作一门真正的"博雅技艺"来看待的。

管理所关心的是行动和应用，而成果正是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。可是，管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，就这一点而言，管理又算是人文学科。

事实上，每一个曾经长年与各种组织里的管理者相处的人（就像本书作者）都知道，管理深深触及一些精神层面关切的问题——像人性的善与恶。

第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。

人可以拥有的只是授权(authority)，也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权

第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造

管理者是否相信每个人都有善意和潜力？是否真的对所有人都平等看待？

权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权(authority)，否则就成为德鲁克坚决反对的强权(might)。

管理者和领导者如果持续不能解决现实问题，大众在彻底失望之余，会转而选择去依赖和服从强权，同时甘愿交出自己的自由和尊严。

第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？对一个工商企业来说，除了为客户提供价廉物美的产品和服务、为股东赚取合理的利润，能否同时成为一个良好的、负责任的"社会公民"，能否同时帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升呢？

这意味着我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。

它旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。

推荐序二

一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。

而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；

推荐序三

客户决定了你的生意是什么、这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。

理解客户的现实以及客户崇尚的价值是"市场营销的全部所在"。

成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。

若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。

卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之，内在意愿在先，外在成效在后。

经理人必须要与变化保持同步。

不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。"

经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己："你下周一打算有哪些不同？"

第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。 第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问："我应该为组织贡献什么？" 最后一课是必须修习基本的素养。是的，你想让会计做好会计的事，但你也想让她了解组织的其他功能何在。这就是我说的组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。

卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。

前言

实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。

第1章 卓有成效是可以学会的

才能本身并不是成果。

一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

为什么需要卓有成效的管理者

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。

做好该做的事情

谁是管理者

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。

必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博，就应该比其他人更能做出正确的决策。他的决定可能会被取消，他也可能被降职，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是确保他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。"

在游击战中，每一个人都是"管理者"。

一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。

衡量知识工作主要应看其结果

在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。

要知道所谓的知识权威，实际上与职位权威同样都是合法的。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同的性质（这正是凯培尔发言的主要论点之一）。

计划、组织、整合、激励和考核

管理者必须面对的现实

管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。

对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓"旁系人士"，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

具体地说，在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外

人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。

一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，仅仅把能够延续后代视作成功。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。

一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。

对有效性的认识

要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。

若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。

我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。

可是，他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底做些什么。

我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。我们既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

卓有成效可以学会吗

人人都具有做好该做的事情的能力。

有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。

(1)有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。

(2)有效的管理者重视对外界的贡献。

(3)有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

(4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

(5)最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

第2章 掌握自己的时间

·记录时间； ·管理时间； ·统一安排时间。

有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

时间对管理者的压力

"你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？"

办法是将那位主管由目前不合适的职位，调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要他担当他能力所不及的行政责任。

一件工作，用"脚"的时间越少（体力劳动），则需用"头"的时间肯定越多（脑力劳动）。

上述种种原因，组织本身的需要、处理人事问题的需要以及创新和变革的需要，都使得管理者不能不讲求时间的管理了。但是管理者如果不了解自己是如何使用时间的，就别想管理好时间。

如何诊断自己的时间

(1)首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。

其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，简单谢绝就可以了。

"时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？"

"授权"这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

"请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？"

问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

"兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。"

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。

1、找出不必要花费的时间 2、找出可授权别人做的事情 3、找出浪费别人时间的事情 学以致用 告诉了我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

消除浪费时间的活动

(1)首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

例行的工作，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统、有步骤的处理方式。

预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

一个管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓"引人注目"的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

(2)人员过多，也常造成时间的浪费。

常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。

判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓"人际关系问题"上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位人数就过多了。

(3)另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。

所以，要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。

会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱以及未能将信息传送给需要的人员。

(4)最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。

另一种同样常见的现象，是信息的表达方式不当，其后果有时更为严重。

以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。

统一安排可以自由支配的时间

换句话说，有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在确有贡献的大事上。

一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少"自由时间"真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

第3章 我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问："对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？"他强调的是责任。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

"我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做出正确的决策。""我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。""我必须深入思考，为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备相关资料。"

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的"下属"。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是"高层管理人员"，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

管理者的承诺

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

"我能做出什么贡献"的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。

美国某一商业银行设有"代理部"，其工作非常单调，却是个盈利部门，专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。代理部保存有各发行公司的全部股东名册，要定期填送通知及发放股息，还要做其他各项类似的索然无味的工作。这些工作都需要高度的效率，而且数字绝不能有误。不过，这种工作不需要太多的想象力。 代理部一向这样进行他们的工作，直到有一天，一位新经理上任了。这位新经理提出这样的问题："我们代理部究竟能做出什么贡献？"他终于发现，代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的"推销员"。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的营销部门。

管理者如果不自问"我可以做出什么贡献"，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对"贡献"一词只有狭义的理解。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

但不管怎样，如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，那就别想有任何成果了。

直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。

一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

为贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？"

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

重视贡献

我能做哪些别人没有做过的事，如果做得好，能使本公司有所改变呢？

如果能替本公司造就明日的经理人才，那就是最有意义的贡献。

一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由把握尺度。

如何使专业人员的工作卓有成效

对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。

知识工作者并不生产"实物"，他生产的是构想、信息和观念。

一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。

一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的"产品"——即他的知识能为别人所用。

为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？

管理决策的受众是下属，那么管理决策作为一个产品的话，下属就是使用者，因此，好的管理决策是应该令他的受众肯定的。 但是一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识，会损害知识的完美和效用。

但是一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识，会损害知识的完美和效用。

正确的人际关系

他们都能极大地激发人们的工作热情，令人乐于亲近。

有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件： ·互相沟通； ·团队合作； ·自我发展； ·培养他人。

上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。

豁然开朗，原来了解一个人，完全不是一个表格就可以的，只有面对面交流，才能称得上沟通。

一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属："我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？"有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。

一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属："我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？"有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。

下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。

由下属自己设定的目标，往往会在主管的意料之外。

换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。此时下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。 出现这种分歧时，主管和下属双方究竟谁对，通常并不值得重视，因为上下双方已经建立了有效的沟通。

(2)强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。

"谁需要我的产出，并使它产生效益？"

知识工作者必须专精于他的本行，必须对自己的能力和工作标准负责。

当然，强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。

在今天，我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通，以使我们能相互了解，能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式。

信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

(3)个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？

(4)重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。

一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

有效的会议

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问："我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？"他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须依据之前的承诺，真正有所贡献。

有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。

重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。

重视贡献，还可将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。

最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从"内部事务、内部工作和内部关系"转移到"外部世界"，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。 总之，重视贡献，就是重视有效性。

第4章 如何发挥人的长处

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

要用人所长

择人，其实就是选择贡献，考虑他能带来什么贡献，至关重要。

管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓"样样皆通"者，即只有长处没有短处的人（也可用其他词来描述这类人，如"完人""个性成熟""个性完美"或"通才"），实际上可能一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。

一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。

有效的管理者从来不问："他能跟我合得来吗？"他们问的是："他贡献了什么？"他们从来不问："他不能做什么？"他们问的是："他能把什么做好？"所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。

类似"完美的人"的说法是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。

一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是对人力资源的滥用，起码也是误用。

我一直以为提要求会令人反感，继续看下去，也许会改变。

重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。

真正"苛求的上司"（实际上懂得用人的上司大部分都是"苛求"的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来"苛求"他做些什么。

我们可以设置一个组织，使得身处其中的人的弱点不致影响到其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。

有效的管理者并不是不知道人有缺点。他了解他自己的任务在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道。

所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。

因人设事"几乎会导致一个必然的后果：造成职位的要求与现有人手之间更大的差距。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累

我们要坚持因事用人而非因人设事，还有一个微妙的原因。因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。不然的话，我们就会只注意"谁好谁坏"，而忽略了"什么好什么坏"。

为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

(1)卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。职位是由人设计，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个"不可能达成"的职位，换言之，不会设计一个"常人"不可能胜任的职位。

总之，这第1条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有"让平凡人都能做出不平凡的事"的组织，才是好的组织。

(2)用人所长的第2个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。

只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。

一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。

知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证了。

某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。

一位知识工作者出任某一职位时，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。

虽然国会的内政委员会用了很大的力量，设法使政府机构都遵行同样的制度，都采取同样的尺度，可是不出三五年，一个机构必然会发展出其独特的性格来。每一个机构对其各级职员，尤其是对专业人员，必然各有不同的行为要求，以帮助他们做到卓有成效并有所贡献。

一位年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨："就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？"

凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨："他们没有让我充分发挥所长！"

(3)第3个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

反过来说，我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的，是他有什么优点，他能做些什么。而你们的考评制度，根本不重视这一点。"

考评制度的确是一种错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。

我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。

有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题。 ①哪方面的工作他确实做得很好？ ②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ ③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ ④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

(4)第4个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

所以，有效的管理者会问："这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？"如果答案为"是"，那就不必犹豫，而继续聘用此人。

有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个"能人"，而只会说某人在完成某项任务方面是个"能人"。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达到用人之长的目的。

这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

更重要的是，有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说："我少不了他，少了他，我的事就办不成了。"

总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。

用人应着眼于机会，而非着眼于问题，这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。

将一位不称职人员调职，与其说是反映了对这个人的看法，倒不如说是对任命他的人有看法。他说："某人不称职，只是不称'此'职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作。"

他坚持的是原则。他用人时常自问："此人能做些什么？"只要能做些什么，则这个人的不足之处就成为次要的了。

在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。

任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。

他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。

总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

如何管理上司

卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

有效的管理者常问："我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？"至于上司不能做些什么，那就不必细究了。

因此，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。

充分发挥自己的长处

有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。

有效的管理者会发掘机会。他只要先问："我到底能做些什么？"他准能找出许许多多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够。 进一步说，发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有着同样重要的意义。

有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。

重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问："哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？"

人的性情却往往是事情成败的关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

此人能做什么？懂了

我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问"此人能做些什么"，而不必问"此人不能做些什么"，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。

我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问"此人能做些什么"，而不必问"此人不能做些什么"，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。

有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者决不允许把自己的表率作用建立在充分发挥所长以外的任何方面。

有效的管理者一定明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能"制定标准"并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。 总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段"塔兰特寓言"所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

第5章 要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first)，而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。

有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，并且要有效地完成。因此，他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

摆脱昨天

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问："如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？"如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。

但是我们至少可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。

不要问我你和我有多么好的会面，我只想问，下周一你要怎么做。 经营管理上的自我主义的资产"

我们应有的观念是：任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。否则，现代的政府会用其种种法令规章不断地窒息整个社会，到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。

一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问："这件事现在还有继续做的价值吗？"如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功。

尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的"膨胀"是非常必要的。"膨胀"如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持"瘦且有肌肉"的状态。

要准备克服重大困难的手段，唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最有才干的人，通常总是太忙了。如果不把他原有的负荷减轻，怎能期望他再承担新的工作？

问题是新人不宜用于风险最大之处，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在"比高层略低"的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。

推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。我们有理由相信：如果美国仍旧采用1825年的各项交通制度，可断言今天一定还有古董马车——当然一定是国营事业，一定有巨额的经费补助，也一定有"重新训练马匹"的狂热研究方案。

先后次序的考虑

一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果。

很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。

赞同

以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： ·重将来而不重过去； ·重视机会，不能只看到困难； ·选择自己的方向，而不盲从； ·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： ·重将来而不重过去； ·重视机会，不能只看到困难； ·选择自己的方向，而不盲从； ·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

制度只能作为制约，不能决定一个人的好坏

所以真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当作制约因素，而不当作决定因素的人。

所以真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当作制约因素，而不当作决定因素的人。

成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。

换言之，一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的"主宰"，而不会成为它们的奴隶。

第6章 决策的要素

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的，而不重视"解决问题"。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。

有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

有关决策的案例研究

一个垄断性的企业如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化起来，无法适应变化，无法谋求自身的发展。

他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，他们做了创新性的重大决策。当然，他们的大决策，也因此引发了很多争议。事实上他们那些决策，都与当时"众所周知"的看法大不相同。

决策的五个要素

经常性问题需要通过建立规则管制

(1)要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 (2)要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的"边界条件"。 (3)仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 (4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 (5)在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

(1)要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 (2)要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的"边界条件"。 (3)仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 (4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 (5)在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次"真正的偶发事件"，还是另一种"经常事件"的首次出现？

我们常犯的错误，便是误将"经常问题"视为一连串的"偶发问题"。换言之，没有了解问题症结所在的基础，对问题缺乏经常性的认识与原则，其结果自然是失败与无效。

另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。

第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。以下是一个例子。

最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。

我们可以知道"一知半解"有时比"全然不知"更为可怕。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为"经常性质"。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。 即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。

同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问："这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？"他一定经常想，这个问题的解答，可能引发什么结果？例如能否消除车祸？然后观察是否果然消除了车祸。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来重新检讨原来的问题。

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓"边界条件"。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

学到了

通常，探求边界条件的方法，是探求"解决某一问题应有什么最低需要"。

通常，探求边界条件的方法，是探求"解决某一问题应有什么最低需要"。

边界条件往往不容易找出来，而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。

总编辑坚持不容许文法错误，这一决定总是对的。总编辑的心目中所看到的边界条件，不是报纸每天应该发行多少份，而是不得出现任何错误，以保持《纽约时报》英文文法的权威。

有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合"错误的边界条件"的决策更加误事。

在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，即唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项这种决策都有其意义，但是当我们进一步探究其必须满足的规范时，便可能发现各项规范之间存在互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能成功的，最多也只能说成功机会很小而已。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。

决策的第三个要素，是研究"正确"的决策是什么，而不是研究"能为人接受"的决策是什么。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑决策如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。

如果你一开头就问："什么是能让人接受的决策？"那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

事实上，一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

所以，如果某一新计划应有某项行为，实际上却在鼓励另一类行为的话，则人人都会明白：原来高层的期望不过如此，所谓变革只是空口说说而已。

将决策的执行融合于决策本身，那是不容易的。可是，我们至少应该思考，某一决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分以及有些怎样的人才可用。

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

第7章 有效的决策

许多教科书又说，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。

我们都知道：假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。

认清需要观察些什么，需要研究些什么以及需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。

插眼

他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。

传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

那么如何才能找出适当的衡量方法呢？一如本书前文所述，只有依靠"反馈"的制度。不过这里的所谓反馈，是决策前的反馈。

说到判断，必须先有两项以上的方案，从其中选择一项。

唯有在多项方案中，我们需凭借深入研究判断才能有所决定时，才称之为判断。

所以，决策从来不是为了满足某个人而决策的

好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

他们共同的秘诀在于激发反对意见，以便从各种角度去了解决策的真正含义。

而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。

反面意见的运用

第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

第二，反面意见本身，正是决策所需的"另一方案"。

最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。

不论是政治、经济、社会问题，还是军事问题，通常总是"不确定性"极高，此时就需要有"创造性"的解决方案，来开创新的局面。这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。

不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。

有效的管理者会运用反面意见。

反面意见能把"言之有理"者转化为"正确"，再把"正确"转化为"良好的决策"。

有效的管理者绝不认为某一行动方向为"对"，其他行动方向均为"错"。他也绝不坚持己见，以自己为"对"，以他人为"错"。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

有效的管理者会问："如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？"有效的管理者关切的是"理解"。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。

这样的训练，能使新手一开头就知道办案时不能"只求自己了解本案"，而必须考虑对方律师如何了解本案，这样，新手就能从两方面来看一个案子，而将一案当成两案来思考了。只有这样，他才能对他处理的案件有真正的了解。也只有这样，他才能学会准备各种不同的对策。

身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解"对方"作为他探求"另一方案"的方法。见解的冲突正是他的"工具"，运用这项"工具"，他才能保证自己看清问题的每一面。

最后，有效的管理者还得再问一个问题："我们是不是真的需要一项决策？"为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。

外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀；同样地，不到非做决策的时候，也不宜轻易做出决策。

继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

决策的反面是不做任何决策。有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问："保持现状，会有什么后果？"如果答案是："不会有变化。"那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，那我们也没有改变的必要。

然而从小处来降低成本，即使有成果，其成果也微不足道。

行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。"

我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。

有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面两项原则就够了： ·如果利益远大于成本及风险，就该行动； ·行动或不行动，切忌只做一半或折中。

有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。

同样地，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

面对"再研究研究"的呼声，卓有成效的管理者会问："是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？"如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。

决策与电脑

电脑仅是一种工具，工具不会是任何结果的原因。实际上电脑只不过是将种种早已发生多时的现象，明确地表现出来罢了。

同样地，今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。

今天新的社会机构和大规模的知识组织中，几乎每一个单位都得承担决策了，虽然不能说这是他们每天必有的任务，至少也已成为他们的正常任务了。每一位知识工作者有效决策能力的高低，决定其工作能力的高低，至少那些身负重责的知识工作者，必须做有效的决策。

电脑需要明确的分析，尤其是有关某一决策所需边界条件的分析。而这样的分析，都有赖于更高层次的风险判断。

电脑还有助于改善决策上常犯的几项错误。我们常犯的一项错误，是误将"例行事件"视为一连串的"偶发事件"。换言之，我们常有"头痛医头、脚痛医脚"的习惯。而电脑只有处理"例行情况"的能力——电脑只懂逻辑。所以，有了电脑，这项错误就容易避免，说不定将来我们的错误，会是误将真正的"偶发事件"视为"例行情况"呢。

大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。

有了电脑之后，至少能使我们早一天分辨出普通职员中谁可能发展为决策者。电脑将为潜在的决策者提供目标明确、讲求效果的决策学习机会。不过他必须敢于操作，并且把电脑操作好，否则电脑是不会自行运转的。

第8章 结论：管理者必须卓有成效

(1)要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。这是一件"机械性"的工作。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者确能这么去做，他就能有所收获。虽然不敢说能立竿见影，也一定进步很快。而且，只要持之以恒，这样做肯定能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。 分析时间记录以及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔几个月检查一次。这步工作着实攸关管理者对时间（管理者最稀缺的资源）运用的效率。 (2)第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。着眼于贡献，比第一步更深入了一层：由程序进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。这一步是培养管理者的自省：为什么组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？要做到这一点并不复杂。管理者关于自省的问题，仍然是比较直截了当的问题，而且多少是形式上的问题。但是管理者在得到自省的答案后，却应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关注个人及组织的价值。尤其重要的是，这些自省是要求管理者承担起责任，而不是要求管理者单纯地执行命令，只求上司满意。管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是"方法"，而是"目标"和"结果"。 (3)第三步，充分发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。但是话说回来，如果他不能先发展自己的有效性，那不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大的帮助。

今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。

有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。

管理者有效性的发展，其实是对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能转移视线：由专注于问题转而重视机会，由只见人之所短转而能用人所长。组织到了这一境界，就会对外界的优秀人才产生很大的吸引力，内部既有的人力也将获得更大的激励，做出更大的贡献。组织拥有优秀人才，并不一定能更为有效。组织之所以能拥有优秀人才是通过工作标准、行为习惯和团队氛围来鼓励自我提高的结果。而何以能有这种结果，那要靠组织中的每个人都能切实进行系统化、专门化、目的明确的自我训练，成为有效的管理者。

组织及管理者都必须力求有效，都必须培养有效性的习惯。他们必须学会掌握良机，学会消除问题。他们必须能充分发挥人的长处，懂得衡量工作的优先，做重点的努力，而不能凡事均浅尝辄止。

管理者的工作卓有成效，这肯定是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。

提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。

因为管理者本身是最重要的知识工作者。管理者的水平、管理者的标准和管理者对自身的要求，都对其周围的其他知识工作者的激励、方向和奉献，具有决定性的影响。

管理者在卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的唯一可行办法。它可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。